「評価シートは毎年配っているが、結局は年功や社長の印象で昇給が決まっている」——これは、私が中小企業の経営者様から最も多く伺う悩みのひとつです。制度自体は存在するのに、実態は機能していない。いわゆる「形だけの評価制度」です。

なぜこうなってしまうのか。多くの場合、原因は評価シートの様式ではなく、その手前にある3つの視点の欠落にあります。

視点1：評価の目的が「査定」に閉じている

評価制度の目的を「昇給・賞与を決めるための査定」とだけ捉えていると、評価者も被評価者も身構え、本音のフィードバックが行われなくなります。評価は本来、査定の材料であると同時に、社員の成長を支援するための対話の機会です。目的を「査定」と「育成」の両輪として設計し直すだけで、評価面談の空気は大きく変わります。

視点2：評価項目が、事業の実態と乖離している

創業時や制度導入時のまま更新されていない評価項目は、現在の事業フェーズや職種の実態と合わなくなっていきます。特に成長中のIT企業や、現場ごとに求められる役割が異なる建設業では、全社員一律の評価項目では機能しません。事業の現状に合わせて、最低でも年に一度は評価項目そのものを見直す必要があります。

視点3：評価者(管理職)が、評価する技術を持っていない

制度そのものがどれだけ精緻でも、評価する側の管理職が「フィードバックの仕方」を知らなければ、制度は機能しません。特に現場のプレイヤーとして評価され昇進してきた管理職は、部下を評価する経験がないまま評価者になっているケースが少なくありません。制度設計と同時に、評価者育成をセットで行うことが不可欠です。

まとめ：制度は「作って終わり」ではない

人事評価制度は、就業規則のように一度作れば完成するものではありません。事業の成長や組織の変化に合わせて、目的・項目・評価者育成の3点を継続的に調整していくプロセスそのものが制度です。私自身、外資系企業で「部門戦略人事」として評価する側・される側の両方を経験してきたからこそ、机上の理論ではなく実務で機能する制度設計をご支援できると考えています。

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